Стратегическое маркетинговое планироване
Планировать — значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах и в определенный период времени.
К.Л.Хадсон, английский ученый в области управления. Планирование у многих людей в нашей стране ассоциируется с понятием «плановая экономика» и представляется как нечто противоположное рыночной экономике. На самом же деле планирование не является понятием, присущим лишь советской модели хозяйствования.
Планирование деятельности фирм сулит им немалые выгоды: поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно; способствует лучшей координации предпринимаемых фирмой усилий; заставляет более четко формулировать свои цели и задачи; облегчает установление показателей деятельности фирмы для последующего контроля.
Чтобы достичь поставленных целей, фирмы при планировании своей деятельности должны соблюдать следующие основные принципы:
- планирование должно предусматривать необходимую гибкость и способность своевременно реагировать на изменения внешней среды фирмы;
- планированием должны заниматься в основном те лица, которые затем будут претворять в жизнь разработанные планы;
- профессиональный уровень тех, кто занимается планированием, должен соответствовать профессиональному уровню тех, кто распоряжается ресурсами фирмы.
В самом общем виде планирование предполагает формулирование целей, разработку плана для достижения этих целей и оценку времени, необходимого для выполнения этого плана. При этом цели фирмы носят, как правило, долгосрочный стратегический характер.
В этом отношении примечательны ответы на вопросы президента крупной японской компании «Мацусита электрик».
Вопрос: «Г-н Президент, есть ли у вашей компании долгосрочные цели?».
Ответ: «Да».
Вопрос: «О каких сроках идет речь?». Ответ: «250 лет».
Вопрос: «Что вам требуется для достижения этих целей?». Ответ: «Терпение».
Несмотря на некоторую шутливость ответов, в них чувствуется стремление видеть более отдаленные перспективы развития своей фирмы. Например, компания IBM ставит перед собой четыре главные цели:
- развиваться теми же темпами, как и само производство компьютеров;
- производить самую дешевую продукцию в своей отрасли;
- представлять потребителю самую совершенную технологию;
- обеспечивать получение высоких прибылей. В подобного рода целях сформулирована общая стратегия компании на достаточно длительную перспективу.
Сам процесс планирования деятельности фирмы состоит из двух частей — стратегического планирования и планирования маркетинга. Стратегическое планирование можно использовать как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование служит основой для составления плана маркетинга, цели которого более конкретны, ситуационны, а значит, пересматриваются в связи с изменениями внешней и внутренней среды фирмы.
Претворение в жизнь и стратегических, и маркетинговых планов невозможно без организации эффективного контроля достигнутых результатов.
В зависимости от специфики фирм, их размеров, характера производственной и коммерческой деятельности существуют различные подходы к стратегическому планированию.
Планирование:
Разработка стратегических планов
Разработка планов маркетинга
Организация маркетинга — реализация планов
Система контроля:
Замеры результатов, Анализ результатов
Проведение корректирующих действий
Один из подходов включает следующие этапы планирования:
формулирование программы фирмы;
изложение целей и задач фирмы;
разработку плана развития хозяйственного портфеля;
разработку стратегии роста фирмы.
Формулирование программы фирмы. Обычно создание фирмы связано с формулированием конкретной цели или программы ее деятельности. Но всегда ли можно получить ответ на такой, казалось бы, простой вопрос: «А собственно для чего создана фирма, каковы ее программные установки?». И даже если фирма может ответить на этот вопрос, то насколько актуальными остаются цели с течением времени по мере роста самой фирмы или появления новых товаров и рынков.
Поэтому преуспевающие фирмы с определенной периодичностью задают себе вопросы: Что представляет собой наша фирма? Кто наши клиенты? Что ценно для наших клиентов? Какой будет и какой должна быть наша фирма? Чтобы ответить на эти вопросы, многие фирмы разрабатывают официальные программные заявления, публикуемые в средствах массовой информации и представляемые в собственных буклетах или проспектах.
А для чего же нужно такое программное заявление? Оно нужно самим сотрудникам фирмы, поскольку позволяет почувствовать себя участниками общего дела, подчеркивает важность и значимость их труда, оказывает мобилизующее воздействие. Кроме того, программное заявление подчеркивает важную социальную роль деятельности фирмы для общества, указывая на производимые ею товары или услуги, круг клиентов и возможности удовлетворения нужд и запросов отдельных групп общества.
Формулирование программных заявлений характерно для многих зарубежных фирм. В Российской Федерации такая практика еще не стала обязательной, хотя ряд российских фирм и выступает со своими программными заявлениями. Например, компания «Майский чай» на первом этапе своего становления в качестве конкретной цели ставила задачу прочного завоевания значительной доли российского рынка чая. Решив эту задачу, компания сформулировала новую программу, целью которой стало завоевание определенной доли мирового рынка чая.
Изложение целей и задач фирмы. Программа фирмы позволяет перейти к более детальному изложению вспомогательных целей и задач, которые ставятся перед руководящим персоналом фирмы. Например, фирма, производящая холодильники, выдвигает в качестве программы обеспечение неуклонного роста фирмы. В этом случае стратегическими целями могут быть проникновение на новые рынки либо расширение доли существующего рынка.
Это позволяет сформулировать задачи маркетинга как долгосрочные, так и средне- и краткосрочные. В качестве долгосрочной задачи может стать задача наиболее полного удовлетворения клиентов в разнообразных моделях холодильников. В среднесрочной перспективе такой задачей маркетинга может стать разработка нескольких новых моделей холодильников в течение определенного периода времени.
Краткосрочными задачами маркетинга в этом случае могут стать изучение конкурентов одной или нескольких разрабатываемых моделей, а также разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности этих моделей холодильников. В качестве задач маркетинга могут быть поставлены конкретные сроки выведения определенных моделей холодильников на рынок.
Разработка плана развития хозяйственного портфеля. На этом этапе стратегического планирования фирме необходимо провести анализ своего хозяйственного портфеля, под которым понимаются различные производственные отделения фирмы, а также выпускаемый ими товарный ассортимент. Это позволяет фирме определить степень рентабельности этих производств и принять важные решения относительно финансовой поддержки наиболее перспективных из них.
Производственные структуры фирмы оцениваются по двум основным направлениям — по перспективности рынков, на которых представляют свою продукцию производственные структуры фирмы, и по положению фирмы или отдельных ее производств на соответствующих рынках. Перспективность или привлекательность рынков оценивается по таким показателям, как размеры рынков, темпы их роста, уровень конкуренции, наличие цикличности или сезонности деловой активности. Кроме того, очень важнр выявить на таких рынках возможности снижения себестоимости продукции за счет расширения масштабов производства.
Положение фирмы или прочность ее бизнеса можно оценивать по таким показателям, как ее доля рынка, качество товаров, конкурентоспособность по ценам, географические преимущества и эффективность сбыта.
Разработка стратегии роста фирмы. Формулирование основных целей фирмы необходимо проводить в определенном иерархическом порядке. А чтобы лучше понять процедуру принятия стратегических решений, уместно воспользоваться предложенной американским ученым У. А. Коэном стратегической пирамидой.
Высший уровень этой пирамиды представляет управление стратегическим маркетингом, призванное реализовать основную миссию или программу фирмы. На этом уровне решаются вопросы выбора вида бизнеса, товарной линии и отдельных товаров. На следующем уровне формулируются маркетинговые стратегии, направленные на реализацию задач, поставленных на высшем уровне.
К числу таких маркетинговых стратегий можно отнести:
- проникновение на новые рынки;
- расширение доли рынка;
- закрепление на рынке;
- уход с рынка.
Стратегия проникновения на новые рынки. Если фирма выбирает путь проникновения на новый рынок, то такую стратегию можно считать стратегий ниши. Это стратегия, с помощью которой можно выйти на определенный сегмент рынка и доминировать на нем. Если фирма обладает достаточными ресурсами, она может реализовать вертикальную стратегию маркетинга, означающую распространение контроля над все большим числом функций маркетинга, от производства продукции до ее продажи конечным потребителям.
Если же речь идет о выведении на рынок нового товара, следует решать задачу времени выхода на рынок, т.е. выйти на рынок первым либо быть на рынке раньше или позже, чем планировалось. Чтобы быть на рынке первой, фирма должна быть уверена, что ее продукция обладает новизной, более полно удовлетворяет потенциальную потребность целевого рынка и отличается от товаров конкурентов.
Это дает возможность фирме воспользоваться своим положением, получая монопольную прибыль. Направляя часть прибыли на дополнительное продвижение, на создание новых каналов распределения, фирма выставляет определенные барьеры проникновению на этот рынок конкурентов.
Часто возникает ситуация, когда фирма намеревалась быть первой на рынке, но была опережена другой фирмой. Основными трудностями, которые может испытывать такая фирма, обычно бывают барьеры, устанавливаемые лидером в виде соответствующей ценовой политики и захвата большей доли рынка. Но и в такой ситуации фирма может извлечь определенные преимущества из своего положения.
Она меньше рискует, поскольку все риски по спросу, технологическим разработкам и другим аспектам выведенной на рынок продукции уже восприняты и опробованы лидером. В подобной ситуации в свое время оказалась корпорация IBM, которая вышла на рынок персональных компьютеров после фирмы «Арр1е», но сумела удачно использовать свое положение за лидером, учла все ошибки и недостатки, допущенные фирмой «Аррlе», и уже в течение длительного времени является неформальным лидером на этом рынке.
Возможна и такая ситуация, когда фирма сознательно выходит на рынок позже.
У нее также могут быть свои преимущества, учитывая то, что рынок уже устоялся. Например, японцы вышли на американский автомобильный рынок с новыми заводами и производственными процессами, которые стали конкурировать со старыми американскими предприятиями и устаревшей технологией. Японцы были осведомлены о. реальном размере рынка и спросе на нем и смогли обеспечить оптимальные условия для своей деятельности.
Стратегия расширения доли рынка. Если же фирма выбирает для своего товара стратегию расширения доли рынка, то реализовать ее можно двумя способами:
- путем дифференцирования продукта;
- с помощью сегментации рынка.
Дифференцирование в основном означает концентрирование внимания на отличительных особенностях продукта по отношению к продуктам конкурентов и позволяет расширять долю рынка по горизонтали, т. е. отвоевывать часть рынка у конкурентов.
Сегментация означает выделение целого ряда более мелких сегментов, для каждого из кохорых предлагаются свои продукты, пусть и незначительно отличающиеся друг от друга. И если они удовлетворяют указанным сегментам, то фирма получает преимущество перед конкурентами.
И дифференцирование, и сегментация могут использоваться одновременно, когда на тот же самый сегмент нацеливаются два или более конкурентов.
Американский ученый Р. У. Котруба предложил схему выбора стратегии дифференцирования продукта или сегментации рынка в зависимости от имеющихся условий. Здесь рассматривается размер рынка. Если такой сегмент мал, то дополнительная сегментация может и не потребоваться, поскольку финансовый потенциал сегмента будет недостаточно привлекательным.
В ряде случаев потребитель может быть нечувствительным к некоторым различиям в типовых продуктах, следовательно, и сегментация может также оказаться неэффективной.
На характер выбора стратегии влияет и стадия жизненного цикла продукта. Если речь идет о новом продукте, то дифференцирование и сегментация в качестве стратегий не очень эффективны.
Для таких потребительских товаров, как масло, соль, нефтепродукты, дифференцирование может помочь продвинуть их к потенциальным потребителям. На выбор той или иной стратегии влияет число конкурентов на рынке. При большом числе конкурентов более привлекательна стратегия сегментации, но при этом следует внимательно рассматривать стратегии конкурентов.
Например, если конкуренты прибегают к стратегии сегментации, фирме не следует проводить стратегию дифференцирования, поскольку продукт придется продавать всем сегментам, где доминируют конкуренты, а это очень непростое дело. Поэтому наилучшее решение в этой ситуации — проведение собственной сегментации рынка и выбор своего целевого рынка прежде, чем это сделают конкуренты.
Стратегия закрепления на рынке. Когда продукт находится на стадии зрелости или даже в начале стадии упадка своего жизненного цикла, актуальной может стать задача закрепления на рынке, поскольку он обычно насыщен товарами и возможности его расширения исчерпаны.
При этом возможны два способа закрепления на рынке: перепозиционирование и прямая конфронтация. Перепозиционирование означает изменение положения продукта фирмы в сознании покупателей по отношению к конкурирующим продуктам. Суть перепозиционирования заключается в нахождении положения, при котором конкуренция невысока или может быть легко преодолима. Например, вначале сигареты «Мальборо» позиционировались как чисто дамские, а затем перепозиционировались как продукт для настоящих мужчин.
Прямая конфронтация обычно применяется, когда фирма имеет ресурсы, превосходящие ресурсы конкурентов, и что не менее важно, знает, как их лучше всего использовать. В противном случае к этой стратегии, как средству закрепления на рынке, лучше не прибегать.
Стратегия ухода с рынка. Своевременный уход с рынка — далеко не простая задача, как это может показаться на первый взгляд. Обычно стратегия ухода с рынка используется, когда фирма собирается изъять с рынка свой продукт, находящийся, как правило, на стадии упадка своего жизненного цикла. И самое главное в этой ситуации — знать, когда и как это сделать.
Самый умеренный вариант ухода с рынка — когда фирма не изымает всю продукцию из всех географических мест, а просто пытается уменьшить свои риски, связанные со снижением прибыли. В этом случае уход с рынка должен осуществляться в плановом порядке, что позволит полностью «пожинать плоды» своего пребывания на рынке, постепенно реализуя все свои складские запасы.
Уход с рынка может осуществляться путем ликвидации своего бизнеса и распродажи оставшейся продукции. Обычно такие действия фирма предпринимает, когда нет уже никаких выгод от «пожинания плодов» и необходимо немедленно использовать высвобождающиеся ресурсы.
Наконец, самый нижний уровень в стратегической пирамиде — это тактические действия маркетинга, которые можно предпринять для поддержки маркетинговой стратегии. Эти действия включают управление такими факторами комплекса маркетинга, как продукт, его цена, распределение и продвижение на рынке. Например, если фирма использует стратегию расширения доли рынка, одним из тактических действий маркетинга может стать модификация товара с целью улучшения его характеристик.
Фирма также может снижать цену, чтобы сделать товар более доступным целевому рынку; она также может использовать розничные каналы распределения и более широкую рекламу. Но поскольку, как известно, ресурсы фирмы не безграничны, то использовать одновременно все эти тактические действия не представляется возможным. Поэтому фирма размещает свои ресурсы, включая денежные средства, время, персонал, технические средства, капитальные ресурсы и оборудование, там, где они могут дать наибольший эффект.
Таким образом, общий комплекс тактических приемов позволяет реализовать решения по выполнению миссии или программы фирмы.
